Работа в Уфе Вакансии Уфа | Работа Уфа Резюме Уфа | Работа в Башкортостане Вакансии в Башкортостане | Уфа работа вакансии Резюме в Башкортостане

Портал Job-rb – это сайт предназначенный для удобного и эффективного поиска работы и работников в Уфе и основных городах Республики Башкортостан, кроме того наш проект позволит охватывать не только крупные города Республики Башкортостан, но и самые мелкие и удаленные уголки нашей республики. Вы можете быстро и удобно найти себе информацию по теме работа в Уфе и в других городах и районах Республике Башкортостан. Благодаря удобному интерфейсу поиск работы и поиск сотрудника в г. Уфа и Башкортостане осуществляется легко и приятно. На сайте работа в г Уфа и Башкортостане Вы можете найти много полезной информации как для соискателя так и для работодателя

Работа в Уфе, Башкортостане
Первый специализированный региональный сайт о работе в Республике Башкортостан
Работа

Новости

Управление персоналом

Справочник

Развлечение

Форум
РАБОТА В МОСКВЕ
РАЗДЕЛЫ

Мотивация персонала

Управление персоналом

Подбор персонала

Оценка персонала

Адаптация персонала

Обучение и аттестация персонала

Делопроизводство

Реклама на сайте
Новая Уфа

Работа в Уфе и в Башкортостане / Управление персоналом / Управление персоналом

СТРАТЕГИЯ И ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ


   Статья посвящена проблемам внедрения стратегического управления человеческими ресурсами, которые входят в компетенцию руководителей высшего звена. Автор рассматривает наиболее значимые факторы стратегического управления человеческими ресурсами и связь политики управления человеческими ресурсами с бизнес-стратегией.

   С человеческими ресурсам человеческими ресурсам является ужесточение конкуренции компаний на рынке труда. Многие уже столкнулись с ситуацией, когда не компания выбирает себе работников из числа соискателей вакансий, а работник выбирает компанию и числа заинтересованных в его труде и талан те. В этой связи привлекательность организации на фоне других претендентов становится важным фактором, определяющим выбор высококвалифицированных специалистов, обладающих мотивацией к труду и высокой самооценкой. Остальные компании вынуждены принимать на работу менее разборчивых сотрудников, даже если их профессиональная компетентность не соответствует должностным требованиям. Это закономерно приводит к возникновению проблем, препятствующих оптимальному достижению целей компании, и повышает издержки на персонал. Если компания не может привлечь и удержать человеческие ресурсы нужного для реализации своих целей количества и качества хотя бы в среднесрочной перспективе, то ей закономерно приходится менять бизнес-планы и корректировать практику управления персоналом. Передовая часть бизнес-сообщества не только осознала данную проблему, но и уже предпринимает некоторые действия для «смягчения» конкурентного соревнования за квалифицированные кадры. Так, члены Ассоциации консультантов по подбору персонала договорились о признании неэтичным переманивание персонала друг у друга. В некоторых крупных компаниях политика запрещает переход работников из одного подразделения в другое в рамках одной должности. Индикатором актуальности нарастающего дефицита можно назвать программы «охоты за головами» и ответные программы «сокрытия голов» от конкурентов. К более долгосрочным методам реакции компаний на нарастающий дефицит человеческих ресурсов относятся программы их подготовки, которые уже захватывают не только вузы, но и школы, и даже детские сады.

   Другой наиважнейшей причиной перехода наиболее «продвинутых» руководителей от оперативного к стратегическому управлению человеческими ресурсами является повышение значимости интеллектуального капитала как фактора конкурентоспособности компании уже на рынках сбыта. Современная тенденция бизнес-среды отражает переход от эпохи индустриализации к информатизации и к экономике знаний. По оценкам экспертов, доля нематериальных активов в структуре стоимости бизнеса промышленных компаний — международных лидеров бизнеса уже превышает 50%. Важнейшим конкурентным преимуществом становится человеческий ресурс в виде высококвалифицированного, мотивированного персонала и профессионального менеджмента. Человеческие ресурсы создают неповторимый климат в компании (командный, инновационный, предпринимательский), который способствует непрерывному совершенствованию продуктов и бизнес-процессов, что, в свою очередь, определяет устойчивость и долгосрочность конкурентных преимуществ компании. В этой связи перед менеджментом встает задача быстрого и качественного встраивания системы управления человеческими ресурсами в бизнес-модель для обеспечения привлекательности своего бизнеса как для клиентов, так и инвесторов. Понятия «быстро» и «качественно» зачастую противоречат друг другу, когда дело касается проведения организационных изменений стратегического или системного характера. Ведь для того, чтобы перейти от управления «кадрами» к управлению «человеческими ресурсами», нужно не просто разработать соответствующую функциональную стратегию, но прежде всего изменить философию бизнеса, культуру и корпоративные ценности, а это означает ни многого ни мало изменение самих себя (речь в данном случае идет о высших руководителях компании, которые зачастую одновременно являются и владельцами бизнеса). Изменить себя (свои установки, ценностные ориентации и привычки) крайне сложно. Для этого необходимы одновременно высокая мотивация на изменения, целеустремленность и благоприятная внешняя среда, которая будет поддерживать и поощрять усилия по самосовершенствованию. Обеспечить наличие данных условий нелегко. Другим ограничением является временной фактор — изменить ценностную ориентацию и привычки быстро практически невозможно. Помимо философии бизнеса внедрение стратегического управления человеческими ресурсами предполагает существенные изменения соотношения власти и влияния в компании: делегирование полномочий, вовлечение специалистов и менеджеров линейного звена в процесс разработки и принятия управленческих решений, изменение роли службы по работе с персоналом и др. Для проведения этих изменений помимо мотивации и воли нужны время, компетентность и совокупность взаимосвязанных программ. Далее, стратегическое управление человеческими ресурсами предполагает серьезные изменения организационной структуры, требований к должностным обязанностям менеджеров и количеству штатных специалистов службы по работе с персоналом. Ведь ни для кого не секрет, что требовать обеспечения стратегического управления человеческими ресурсами можно со службы, в которой на одного сотрудника приходится 150, но не 2 тыс. человек персонала, плюс еще около 1 тыс. пенсионеров и просто граждан, которых по тем или иным причинам компания патронирует. Для проведения этих изменений нужны уже не только мотивация, воля и компетентность топ-менеджеров, но прежде всего материальные ресурсы и люди, которым эти ресурсы можно доверить без известного «эффекта Черномырдина» («Хотели как лучше, а получилось как всегда»). Также следует отметить, что все эти кардинальные изменения нужно проводить, так сказать, «на марше», т. е. не снижая темпов развития компании в условиях растущих рынков и еще не вполне жесткой конкуренции за потребителя.

   Рост российских рынков составляет от 6% до 50% в год, и благоприятные прогнозы экономического развития предвещают сохранение и ускорение роста (так, в Китае, IT-рынок по ряду направлений растет на 100% в год). В этих условиях проведение всех изменений и переход к стратегическому управлению человеческими ресурсами не рассматривается многими руководителями как приоритетная задача. Нужно «ковать железо, пока горячо», быстро занимать ниши, пока входной барьер не слишком высок. Вопросы «ювелирной» работы с потребителями и персоналом отодвигаются на второй план. Да и внешняя среда в лице общества и государственных структур до поры до времени проявляет лояльность к менеджменту бизнес-структур периода «подростковой зрелости». Несмотря на все положительные тенденции, «черная» зарплата, игнорирование положений Трудового кодекса, проявление дискриминации по тем или иным признакам и самодурство руководителей до сих пор являются «визитными карточками» многих российских компаний. Эти факты не очень-то скрываются компаниями, но адекватной реакции общества (специализированных СМИ, общественных организаций, персонала) и представителей государственных структур, как правило, не отмечается. На практике это означает, что внешняя среда бизнеса легитимизирует подобные принципы и подходы к управлению наемными работниками. В подобных условиях далеко не каждый владелец и руководитель компании захочет стать лучше, пересмотреть философию своего бизнеса и в глубине души увидеть в наемном работнике самую важную ценность. Следует обязательно отметить, что профессиональные сообщества на протяжении последних лет целенаправленно работают над совершенствованием российской бизнес-среды. Так, в октябре 2006 г. усилия Ассоциации менеджеров России по развитию социальной ответственности бизнеса привели к подписанию рядом компаний меморандума «О принципах корпоративной социальной ответственности». Проводят последовательную политику по развитию деловой культуры российского бизнеса также Комитет Торгово-промышленной палаты РФ по деловой этике, АКПП, ММВА, другие HR-сообщества и специализированные СМИ. Но это лишь «первые ласточки» — радикальных положительных изменений в бизнес-среде, способствующих стратегическому управлению человеческими ресурсами, пока еще не произошло. Поэтому для большинства компаний актуальна не столько разработка стратегии управления человеческими ресурсами, сколько совершенствование политики управления персоналом.

   КАК СВЯЗАНЫ БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ И ПОЛИТИКА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ?

   Политика управления человеческими ресурсами — это набор практических подходов и методов управления, в которых отражены философия работодателя в отношении человеческих ресурсов компании. По сути, это определенный способ использования человеческих ресурсов для достижения бизнес-целей, закрепленный в действующей (более или менее эффективной) управленческой инфраструктуре. Эти практические подходы и методы могут быть жестко формализованными или неформализованными. Формализация политики находит выражение в декларируемых корпоративных документах и стандартах: так, персонал занимает третье-пятое места в рейтинге компонентов миссии зарубежных компаний и четвертое-пятое — у российских1. В формализованной политике отражаются реперные точки управления персоналом: ее цели, принципы, ценности, ключевые направления (найм, продвижение, мотивация, оценка и аттестация, социальные программы). Неформализованная политика проявляется в реально действующих нормах, регулирующих поведение и взаимоотношения сотрудников, а также трудовую деятельность персонала. Политика всегда тесно связана с распределением и использованием власти, поэтому политика управления человеческими ресурсами отражает и закрепляет сложившийся расклад сил и влияния в компании, который во многом определяет организационную структуру и требования к компетентности отдельных категорий персонала. Формализованные и неформализованные компоненты политики управления человеческими ресурсами могут как дополнять друг друга, так и вступать в противоречие, дезориентируя работников, особенно новичков и людей со слабой адаптивностью к внешней среде. Политика управления человеческими ресурсами может быть очень точно настроена на особенности бизнеса и его приоритеты или иметь к ним весьма отдаленное отношение. Например, зачем от менеджера среднего звена банка требуются самостоятельность и инициативность выше среднего, если он не наделен полномочиями принимать решения и обязан все действия согласовывать с вышестоящим руководством? Или зачем служба по работе с персоналом с настойчиво отбирает специалистов с ярко выраженным лидерским потенциалом для работы в компании, которую возглавляет авторитарный руководитель, не терпящий даже призрачных посягательств на его безраздельную власть и влияние?  Почему компания разрабатывает специальные схемы вознаграждения креативных работников?  Почему руководство начинает обучать персонал командной работе и платить премиальные за результаты групповой работы? Отсутствие внятного ответа в одном случае и ясная позиция в другом свидетельствуют о степени продуманности политики управления человеческими ресурсами и ее эффективности в контексте бизнес-планирования.

   Продуманность политики управления человеческими ресурсами предполагает ясные ответы на следующие вопросы.
1. Какие работники нужны нашей компании? Требования к персоналу определены личностными предпочтениями руководства или особенностями бизнес-целей?
2. Как нам привлечь этих работников, удержать их и продуктивно использовать их силы?
3. Какие системы будут поддерживать / обеспечивать этот процесс?
4. Сколько это будет стоить?
5. Как это отразится на прибыльности бизнеса и репутации компании? Поскольку совершенствование политики управления человеческими ресурсами предполагает ее оценку, то следует отметить наиболее важные критерии ее эффективности в настоящее время.
■ Создание человеческого капитала —приобретение и развитие работников, обладающих ценной компетентностью, которая идентифицируется, контролируется и приносит экономическую выгоду компании. Для оценки человеческого капитала компании существует множество показателей — например, средний возраст и стаж персонала; относительный уровень заработной платы; текучесть кадров среди профессионалов; инвестиции в новые вспомогательные подразделения, новые методы и системы; общее число лет работы по профессии ключевых групп персонала и др.
■ Окупаемость затрат — степень отдачи от инвестиций в персонал (возврат вложений в поиск и прием на работу, адаптацию, оценку, контроль, обучение и др.).
■ Приверженность персонала компании, доминанта сознательной или вынужденной приверженности. Сознательная приверженность основана на совпадении ценностей компании и персонала, а политика построена на справедливости стандартов и методов управления, признании ценности работников. Вынужденная приверженность основана на обстоятельствах, затрудняющих уход из компании.
■ Согласованность целей — каскадность постановки целей, управление по целям, наличие индикаторов рассогласованности целей.
■ Этическая приемлемость — соблюдение компанией законодательства и этических норм общества, соответствие политики ожиданиями персонала.
Итак, совершенствование политики управления человеческими ресурсами относится к разряду насущных задач управления и может существенным образом повысить конкурентоспособность компании, если будет носить целенаправленный и продуманный характер. А это уже практическое движение в направлении стратегического управления человеческими ресурсами.

   НУЖНА ЛИ ЭФФЕКТИВНОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ?

   Оценка персонала как ключевого ресурса в реализации бизнес-стратегии предполагает управление им и на стратегическом уровне. Для решения этой задачи управление человеческими ресурсами необходимо интегрировать в бизнес-стратегию (рис. 1).

   Стратегическое управление человеческими ресурсами определяют как комплексный подход к принятию решений по поводу намерений и планов компании в отношении человеческих ресурсов, при котором стратегия находит логическое воплощение в соответствующей политике управления. Интеграция стратегии управления человеческими ресурсами с бизнес-стратегией предполагает согласованность данной функциональной стратегии по горизонтали с другими функциональными стратегиями (производственной, финансовой, маркетинговой и др.) и по вертикали с бизнес-стратегией. Интеграция стратегии управления человеческими ресурсами в бизнес-стратегию предполагает также анализ ситуации на рынке труда и оценку способности компании конкурировать за квалифицированный персонал с целью разработки и реализации долгосрочных программ развития привлекательности компании для работников.
Очевидно, что игнорировать стратегические вопросы управления человеческими ресурсами при разработке долгосрочных бизнес-плана можно только в ситуации стопроцентной уверенности в том, что компания обладает ресурсами и возможностями для реализации своей бизнес-сратегии , включая например список ожидания высококлассных специалистов, стремящихся попасть на работу в эту компанию. во всех других случая разработка бизнес-плана должна осуществляеться с учетом анализа тенденции рынка труда и внутренней среды(системы управления персоналом, культуры компании).
Итак, применение методов стратегического планирования в области управления человеческими ресурсами и разработка долгосрочных программ, направленных на совершенствование соответствующей политики (программа управления результативностью, программа управления талантами, программа работы с кадровым резервом и др.), свидетельствуют о наличии стратегического видения и подхода к управлению человеческими ресурсами. управления.

   Если данные программы согласованы по горизонтали и вертикали, связаны едиными принципами развития человеческого, структурного и интеллектуального капитала, то даже отсутствие сформулированной стратегии позволяет менеджменту стратегически управлять персоналом и создавать устойчивые конкурентные преимущества для компании.

*}
На сайте зарегистрировано
человек


Вход в систему
Имя:
Пароль:
Регистрация
Забыли пароль?

ПРЯМЫЕ РАБОТОДАТЕЛИ:

ђозничнаЯ сеть 'Њагнит' Њ…’ђЋ Љэш энд Љерри
X5 Retail Group Эльдорадо
Спортмастер Евросеть
Сеть супермаркетов цифровой техники DNS ѓруппа компаний ЋЉ…‰








Работа в Башкортостане | О проекте | Правила сайта | Реклама на сайте | Контакты | Карта сайта


Copyright © 2008-2016 www.Job-RB.ru - Работа в Уфе. Работа в Башкортостане. Перепечатка материала только с письменного разрешения администрации сайта Работа в Уфе и Башкортостане.
Республика Башкортостан