Работа в Уфе Вакансии Уфа | Работа Уфа Резюме Уфа | Работа в Башкортостане Вакансии в Башкортостане | Уфа работа вакансии Резюме в Башкортостане

Портал Job-rb – это сайт предназначенный для удобного и эффективного поиска работы и работников в Уфе и основных городах Республики Башкортостан, кроме того наш проект позволит охватывать не только крупные города Республики Башкортостан, но и самые мелкие и удаленные уголки нашей республики. Вы можете быстро и удобно найти себе информацию по теме работа в Уфе и в других городах и районах Республике Башкортостан. Благодаря удобному интерфейсу поиск работы и поиск сотрудника в г. Уфа и Башкортостане осуществляется легко и приятно. На сайте работа в г Уфа и Башкортостане Вы можете найти много полезной информации как для соискателя так и для работодателя

Работа в Уфе, Башкортостане
Первый специализированный региональный сайт о работе в Республике Башкортостан
Работа

Новости

Управление персоналом

Справочник

Развлечение

Форум
РАБОТА В МОСКВЕ
РАЗДЕЛЫ

Мотивация персонала

Управление персоналом

Подбор персонала

Оценка персонала

Адаптация персонала

Обучение и аттестация персонала

Делопроизводство

Реклама на сайте
Новая Уфа

Работа в Уфе и в Башкортостане / Управление персоналом / Оценка персонала / Зоны оценки персонала

Зоны оценки персонала


Одно из ключевых задач службы персонала - оценка эффективности и потенциала сотрудников. Более того, задача "оценить" все чаще ставится и самими топ-менеджерами, и владельцами компаний. Но прежде чем проводить оценку, нужно решить, кого оценивать, когда и, главное, зачем. К тому же, у каждого сотрудника свой жизненный цикл работы в компании. Исходя из этого, все оценочные мероприятия можно условно разделить по зонам: "на входе", "в процессе", "на выходе" и "по требованию".

"На входе"

По мнению экспертов, из-за неправильного подбора компании теряют от 20 до 200% годового оклада сотрудника, не говоря уже о разрушении команды, ухудшении репутации и другим подобным неприятностям в придачу к прямым финансовым потерям.

Какие же инструменты наиболее популярны сегодня? На собеседованиях при приеме на работу, как правило, используются структурированное интервью и тестовые задания, реже психологические тесты, ассессмент-центры. При этом одна и та же компания может применять как один, так и несколько методов оценки. Данные диаграмм основаны на статистике компании "Симплекс", общей ситуации на рынке и опыте проведения собеседований автором.

В большинстве компаний ориентируются на ощущения тех, кто проводит интервью. Конечно, интуиция, "шестое чувство" - хорошие помощники в работе, но и ожидать нужного результата, надеясь только на них, неразумно: слишком высока степень субъективности. На втором месте - сочетание оценки анкет-резюме и структурированного интервью. Такой инструмент, безусловно, более точен. Но у каждого метода есть свои плюсы и минусы (см. табл.).

Когда нужно оценить сотрудника, уже работающего в компании и претендующего на более высокую позицию (это тоже оценка "на входе"), то ситуация аналогична, только добавляются такие методы, как отзыв-характеристика от непосредственного руководителя и интервью с менеджером по оценке и обучению персонала, с целью построения индивидуального карьерного плана. Оценку в этом случае осуществлять легче, т.к. есть возможность увидеть реальное поведение сотрудника в рабочих ситуациях и результат его действий.

Оценка "на входе" может проводиться и перед обучением, чтобы в дальнейшем иметь возможность определить его эффективность. Иногда эта оценка сводится к минимальной предтренинговой диагностике, но лучше, если в компании разработаны требования к каждой должности и определены конкретные навыки, которым должны научиться сотрудники, а также собиралась информация (статистика) о недостаточно развитых умениях.

"На выходе"

Оценка "на выходе" может проводиться в двух случаях:

1. По окончании испытательного срока - чтобы определить, прошел ли его сотрудник, насколько он адаптировался, соответствует ли предложенной должности. В данном случае можно ограничиться тестированием и обычной беседой на заданную тему,а также, конечно, рассмотреть результаты работы за период.

2. По окончании обучения - оценку следует проводить не ранее чем через 3 недели после завершения занятий. За это время сформированный навык закрепляется,накапливаются статистические данные об изменении рабочего поведения и результативности труда. В лучшем случае, если позволяет система от-четности компании,для оценки можно воспользоваться моделью Киркпатрика (или ее частью) и рассчитать ROI (коэффициент возврата инвестиций) обучения.

Методы оценки персонала
Метод Достоинства Недостатки
Оценка анкет-резюме Значительно экономит время и силы менеджеров по персоналу, сокращая ненужный поток соискателей; прост в использовании При использовании метода также нужен квалификационный профильописанные корпоративные ценности и т.п.; позволяет исключить из процесса подбора только явно неподходящих кандидатов, более четкую и объективную картину можно получить лишь на следующих этапах
Оценка на уровне "чувства, интуиции" Порой позволяет увидеть незаметные нюансы; дает возможность подбирать персонал сотрудникам, не обладающим достаточной квалификацией Крайне низкая валидность (действительно хорошая интуиция базируется на знаниях); при ориентации на такой метод очень часты случаи серьезных кадровых ошибок и последующие потери компании
Структуриро-ванное интервью Позволяет составить четкое представление о кандидате (по заданным параметрам), сократить число и значимость кадровых ошибок, снизить стоимость подбора, сократить текучесть кадров, сравнить кандидатов между собой; недорог и относительно прост в использовании Высокие требования к уровню квалификации менеджера по подбору; должны быть установлены оцениваемые параметры с учетом требований к должности, корпоративной культуры и коммерческой политики компании, в противном случае полученная информация хоть и будет точной, но не применимой на практике; необходимо обучить этому методу всех вовлеченных в подбор лиц, а это может быть проблематично (менеджеры по персоналу часто оценивают не столько уровень существующих компетенций, сколько их потенциал, т.е. возможность развития)
Тестовое задание Позволяет достаточно точ но определить неподходящих кандидатов, оценить ключевые компетенции; сокращает трудозатраты менеджеров по персоналу, т.к. процесс легко автоматизировать; уменьшает количество неприятных "сюрпризов" при приеме сотрудников Тест должен быть не слишком легким, но и не очень сложным - этот баланс довольно трудно выдержать; для составления теста нужно привлекать специалистов в данной области
Психологические тесты Метод недорогой, т.к. тестов на сегодняшний день множество; позволяет менеджеру по персоналу дистанцироваться от соискателя и руководителя-заказчика Наиболее валидный инструмент оценки, позволяет увидеть человека "в действии", оценить как текущий уровень имеющихся компетенций, так и потенциал их развития; дает возможность сравнить кандидатов/работающих сотрудников Действительно эффективные психологические тесты не продаются "на развалах", для их обработки требуется довольно много времени (что неприемлемо для коммерческой организации) и высокая квалификация менеджера по подбору; зачастую оцениваются психологические особенности личности (весьма субъективно) без какой-либо привязки к профессиональной деятельности Метод трудоемкий; выдвигает повышенные требования к квалификации менеджеров по персоналу; как правило, требует привлечения внешних провайдеров, из-за чего очень дорог и нерентабелен при оценке специалистов или руководителей среднего звена

"В процессе"

Оценка персонала в ходе работы - самая востребованная на сего-дняшний день. Во время этой процедуры определяется как качество труда, так и потенциал развития важных для компании компетенций (т. е. способность к обучению).

Как оценить эффективность выполнения работником его обя-занностей? Каждая организация находит свой метод и диффе-ренцирует его для разных должностей.

Например, на производстве учитывается брак и количество поступающих рекламаций. Поскольку в большинстве случаев зарплата у производственных рабочих сдельная, то привязка к ней показателей результативности труда создаст необходимую мотивацию к повышению его эффективности.

В некоторых компаниях вводится так называемый коэффициент качества. Для каждой должности разрабатываются от 5 до 7 кри-териев оценки, которым затем присваивается свой вес. При этом он изменяется в зависимости от качества работы: чем оно лучше, тем вес выше, в случае нарушений вес снижается (см. табл. 2).

Перед начислением заработной платы сотрудники сами рассчи-тывают свой коэффициент качества, а затем обсуждают его с ру-ководителем. Так они учатся здраво оценивать свой труд, а на-чальник, в свою очередь, вынужден регулярно предоставлять под-чиненным обратную связь, что способствует развитию персонала. Фактически, коэффициент качества некоторым образом выполняет функцию должностной инструкции, правда, лишен при этом ее не-определенности.

Недостаток такого метода - в его "оторванности" от стратеги-ческих и коммерческих целей компании. Сотрудник знает, что он должен сделать, когда и с каким качеством, но не понимает, как это повлияет на деятельность организации в целом. Для рабочих отсутствие такой привязки не критично, их интересует заработок и возможность влиять на его размер. А вот для специалистов, ключевых сотрудников и руководителей знание того, как используются результаты их труда, порой становится одним из существенных факторов. Да и сами менеджеры, ставящие задачи и цели своим подчиненным, не всегда видят целостную картину и порой заставляют людей работать впустую. Получается как в пословице: "за деревьями леса не видят".

Более популярен сейчас метод KPI - ключевых показателей эффективности, или, точнее, критериев, характеризующих степень достижения поставленных целей. В большинстве своем KPI используются в рамках системы сбалансированных показателей (BSC), предложенной Р. Капланом и Д. Нортоном. В идеале это оп-тимальная система оценки, причем не только персонала, но и предприятия в целом. В ней все сбалансировано, а индивидуальные цели сотрудников увязаны с общей стратегией организации. Но на практике в России почти нет предприятий, применяющих полноценную BSC, а если она и используется, то в усеченном виде.

Первый шаг для внедрения BSC - определение руководством компании стратегии и целей верхнего уровня. Затем проводится их декомпозиция на нижние уровни, а также устанавливаются KPI. Второй шаг - создание рабочих групп, которые на основании общих целей вырабатывают критерии BSC для каждого уровня, описывают бизнес-процессы, задают критерии качества.

Иногда, в случаях, когда стратегия не определена руководством, рабочие группы устанавливают BSC и KPI на основе своего видения. В результате складываются такие ситуации, в которых отчеты пишутся ради самих отчетов, бизнес-процессы нескоординированы и малоэффективны, KPI не работают. Либо вводится в действие усеченная версия BSC, когда KPI задаются только для определенной группы сотрудников, чьи результаты влияют на достижение установленных экономических показателей предприятия (например, для выполнения плана по выручке или объему продаж за период).

Еще одна ошибка заключается в том, что в большинстве случаев потенциал сотрудников оценивается только через эффективность работы людей в данный момент. Но наряду с ней, как пред-полагается по системе BSC, должны оцениваться, как минимум, еще два показателя: удовлетворенность персонала и сохранение кадровой базы (особенно ключевых сотрудников, представляющих собой интеллектуальный капитал компании).

"По требованию"

Такая оценка проводится, к примеру, когда нужно оценить ком-петентность сотрудника, чтобы повысить его и назначить на ру-ководящую должность. Или в менее приятной ситуации: когда у руководства возникли сомнения относительно соответствия ра-ботника занимаемой должности. Либо же для построения его ин-дивидуального карьерного плана. Другими словами, оценка "по требованию" - это любая внеплановая оценка, имеющая, как правило, единичный или выборочный характер.

Инструменты в данном случае применяются обычные - струк-турированное интервью, определение личных целей и мотивации сотрудника, ассессмент-центр. Кроме того, можно провести оценку "360 градусов", узнав таким образом мнение начальника, коллег, клиентов (если есть такая возможность); а также запросить харак-теристику у непосредственного руководителя. В некоторых ком-паниях используются автоматизированные психологические тесты. Ко всему этому целесообразно добавить оценку эффективности деятельности сотрудника в динамике, например, на протяжении года, рассмотреть реализованные им проекты и т.п.

Самое большое преимущество оценки "по требованию" - в том, что имеется возможность оценить поведение человека в рабочих условиях, а также результаты его деятельности. А они, как известно, говорят сами за себя.


Любая оценка персонала имеет смысл только в рамках деятельности всей компании, с учетом ее целей и специфики работы. А эффективность самой процедуры зависит как от используемых методов, так и от того, является ли оценка системой или лишь эпизодическими "экспериментами" руководства или службы пер-сонала. И еще одно немаловажное условие эффективности оценки: ее результаты должны приводить к конкретным действиям, повышающим качество работы персонала.

*}
На сайте зарегистрировано
человек


Вход в систему
Имя:
Пароль:
Регистрация
Забыли пароль?

ПРЯМЫЕ РАБОТОДАТЕЛИ:

ђозничнаЯ сеть 'Њагнит' Њ…’ђЋ Љэш энд Љерри
X5 Retail Group Эльдорадо
Спортмастер Евросеть
Сеть супермаркетов цифровой техники DNS ѓруппа компаний ЋЉ…‰








Работа в Башкортостане | О проекте | Правила сайта | Реклама на сайте | Контакты | Карта сайта


Copyright © 2008-2016 www.Job-RB.ru - Работа в Уфе. Работа в Башкортостане. Перепечатка материала только с письменного разрешения администрации сайта Работа в Уфе и Башкортостане.
Республика Башкортостан