Работа в Уфе Вакансии Уфа | Работа Уфа Резюме Уфа | Работа в Башкортостане Вакансии в Башкортостане | Уфа работа вакансии Резюме в Башкортостане

Портал Job-rb – это сайт предназначенный для удобного и эффективного поиска работы и работников в Уфе и основных городах Республики Башкортостан, кроме того наш проект позволит охватывать не только крупные города Республики Башкортостан, но и самые мелкие и удаленные уголки нашей республики. Вы можете быстро и удобно найти себе информацию по теме работа в Уфе и в других городах и районах Республике Башкортостан. Благодаря удобному интерфейсу поиск работы и поиск сотрудника в г. Уфа и Башкортостане осуществляется легко и приятно. На сайте работа в г Уфа и Башкортостане Вы можете найти много полезной информации как для соискателя так и для работодателя

Работа в Уфе, Башкортостане
Первый специализированный региональный сайт о работе в Республике Башкортостан
Работа

Новости

Управление персоналом

Справочник

Развлечение

Форум
РАБОТА В МОСКВЕ
РАЗДЕЛЫ

Мотивация персонала

Управление персоналом

Подбор персонала

Оценка персонала

Адаптация персонала

Обучение и аттестация персонала

Делопроизводство

Реклама на сайте
Новая Уфа

Работа в Уфе и в Башкортостане / Управление персоналом / Оценка персонала / Методы оценки персонала

Методы оценки персонала


Сравнительные методы подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в ис-пользовании. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.

Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами.

Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Наиболее трудоемки и эффективны.

Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Ме-ханизм самооценки позволит сотруднику воспринимать критику и негативные результаты аттестации конструктивно, что существенно повысит качество его работы.

На практике наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки.

Сравнительные методы:

  • Ранжирование сотрудников по результатам работы. Очень простой в исполнении метод. Как правило, он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки.
  • Сравнение сотрудников с одинаковыми обязанностями (парное сравнение). Этот метод также используется для инициации процесса формирования процедуры атте-стации, для сбора информации и т.д.
  • Усиленный выбор. В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество "отличников", "хорошистов" и "троечников". С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения.

    Абсолютные методы:

  • Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в. непредвиденных, нестандартных ситуациях.
  • Метод "инцидентов". Для данного метода также требуется ведение досье сотруд-ника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать.
  • Шкала графического рейтинга. Шкала представляет собой список факторов оценки, каждому из которых присваивается определенное значение в строке рейтинга. Положение в рейтинге показывает вес фактора в оценке. Учитывать необходимо 3-5 факторов. Чем больше факторов выделено, тем лучше описано поведение, однако тем сложнее их будет разделить. Например, высокая оценка инициативности влечет за собой высокую оценку потенциала. Итак, в данном методе должны быть реализованы три принципа:

      - многофакторный анализ,
      - каждый фактор имеет свой вес в системе оценки,
      - предварительное обсуждение понимания каждого фактора менеджером и сотрудником во избежание разногласий при подведении итогов работы.

    Данный метод достаточно прост и позволяет наладить коммуникацию между менеджером и сотрудником по тем направлениям, на которые необходимо сфокусировать усилия.

    • Чеклист с весами позволяет нивелировать недостаток предыдущих методов в области разногласий по поводу содержания оцениваемых факторов. Реализуется это через детальное описание поведения, что также позволяет снизить субъективизм. Преимуществом данного метода также является то, что он не требует высокой квали-фикации оценивающего.
    • Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения. Оценки по данной шкале не могут быть необоснован-ными.

    Желательно, чтобы схемы оценки тесно коррелировали со схемами, используемыми при отборе.

    Результат-ориентированные методы:

  • Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того ре-зультата, который считается нормой для данной должности. Способы установки рабо-чих стандартов:

      - средняя продукция рабочей группы,
      - время выполнения,
      - паттерн работы (по образцу),
      - экспертное заключение.
  • Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи. Постановка целей МВО происходит по следующей схеме:

      - установить ясные и четкие описания целей для сотрудников,
      - создать план действий для достижения этих целей,
      - нацелить сотрудника на выполнение этого плана,
      - измерять достижение цели,
      - корректировать работу при необходимости,
      - установить новые цели на будущее.

    По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы. Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распреде-ляются между сотрудниками. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что перед выбором ме-тода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры. Если резуль-таты оценки - изменение оклада, то потребуются поведенческие методы; для распре-деления премий наиболее эффективными будут результат-ориентированные методы.

    Процедуры оценки

    Компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:

    1. Американская процедура оценки: оценка проводится для определения соответ-ствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех измерений в его ра-боте, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на оплату, статус в компании.

    2. Европейская процедура оценки: акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформаль-ной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

    Совместить эти две цели в одной процедуре не представляется возможным, поэтому предварительно необходимо точно определить, что является для компании наиболее важным в данный момент времени.

    Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки:

  • "Эффект края" в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы.
  • Придание излишнего веса только одному фактору: так, например, работу про-давца характеризует не только объем продаж.
  • Предвзятость: особенности личности заменяют результаты, так, например, замк-нутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуни-кабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит за-вышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие лич-ность, которые сотрудник изменить не в силах.
  • Группинг: в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотруд-ники работали плохо.
  • Слабый разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или лояльно-стью менеджера. Разброс оценок продемонстрирует, можно ли данному менеджеру делегировать ответственность за процедуру оценки.
  • Центральная тенденция: ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних оценок.
  • Стереотипы: пол, возраст, семейное положение.
  • "Гало-эффект": один фактор влияет на другие. Например, высокие показатели объема продаж не могут свидетельствовать о высокой организованности сотрудника.
  • Фаворитизм.
  • "Эффект свежести".
  • "Эффект похожести".

    Оптимальная периодичность проведения оценки

    Для получения точных результатов и качественной обратной связи, процедуры оценки следует "вживлять" в текущее управление. Периодичность оценки чаще всего зависит от специфики бизнеса и конкретных функций сотрудника.

    Если оценка внедрена в систему менеджмента и управляется системой Management By Objectives (MBO), то она может проводиться раз в месяц, в некоторых случаях даже раз в неделю.

    На частоту проведения оценки также оказывает влияние финансовый цикл, пе-риодичность подведения финансовых результатов деятельности компании. Компания может оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка может быть полу-чена в этом случае только по итогам квартала или года.

    Оценка должна проводиться сверху вниз. Если компания достигла своих целей на 80%, то все ее подразделения не могут достичь 100% выполнения своих целей. От-ветственность за результаты компании должна быть делегирована подразделениям и сотрудникам пропорционально их вкладу в достижение общих целей. Для различных категорий сотрудников периодичность проведения оценки может быть различна.

    Ввиду ограничений, накладываемых законодательством, аттестация сотрудников про-водится раз в год, частота же проводимой оценки определяется каждой компанией ин-дивидуально. Как правило, оценка проводится чаще аттестации.

  • *}
    На сайте зарегистрировано
    человек


    Вход в систему
    Имя:
    Пароль:
    Регистрация
    Забыли пароль?

    ПРЯМЫЕ РАБОТОДАТЕЛИ:

    ђозничнаЯ сеть 'Њагнит' Њ…’ђЋ Љэш энд Љерри
    X5 Retail Group Эльдорадо
    Спортмастер Евросеть
    Сеть супермаркетов цифровой техники DNS ѓруппа компаний ЋЉ…‰








    Работа в Башкортостане | О проекте | Правила сайта | Реклама на сайте | Контакты | Карта сайта


    Copyright © 2008-2016 www.Job-RB.ru - Работа в Уфе. Работа в Башкортостане. Перепечатка материала только с письменного разрешения администрации сайта Работа в Уфе и Башкортостане.
    Республика Башкортостан