Работа в Уфе Вакансии Уфа | Работа Уфа Резюме Уфа | Работа в Башкортостане Вакансии в Башкортостане | Уфа работа вакансии Резюме в Башкортостане

Портал Job-rb – это сайт предназначенный для удобного и эффективного поиска работы и работников в Уфе и основных городах Республики Башкортостан, кроме того наш проект позволит охватывать не только крупные города Республики Башкортостан, но и самые мелкие и удаленные уголки нашей республики. Вы можете быстро и удобно найти себе информацию по теме работа в Уфе и в других городах и районах Республике Башкортостан. Благодаря удобному интерфейсу поиск работы и поиск сотрудника в г. Уфа и Башкортостане осуществляется легко и приятно. На сайте работа в г Уфа и Башкортостане Вы можете найти много полезной информации как для соискателя так и для работодателя

Работа в Уфе, Башкортостане
Первый специализированный региональный сайт о работе в Республике Башкортостан
Работа

Новости

Управление персоналом

Справочник

Развлечение

Форум
РАБОТА В МОСКВЕ
РАЗДЕЛЫ

Мотивация персонала

Управление персоналом

Подбор персонала

Оценка персонала

Адаптация персонала

Обучение и аттестация персонала

Делопроизводство

Реклама на сайте
Новая Уфа

Работа в Уфе и в Башкортостане / Управление персоналом / Оценка персонала / Разработка системы оценки персонала

Разработка системы оценки персонала


Общая методология разработки системы оценки персонала рас-крывается на примере ее создания в редакции издательского дома.

Постановка задачи, или Жила-была компания

Компания "А" - независимая издательская организация, существует на рынке 15 лет, один из лидеров региональных СМИ. Выпускает несколько собственных периодических изда-ний. Численность персонала - 400 человек. Идея создания системы оценки сотрудников возникла в ходе работы над проектом по реорганизации подразделения "Редакция рекламно-информационной газеты", и рассматривалась эта процедура как завершающая часть преобразований. А их необходимость возникла в связи с изменением внешних условий.

На региональный рынок вышло федеральное издание, ориентированное на тот же сегмент рынка, что и газета компании "А", и в том же формате. Сильный конкурент начал упорно теснить газету с лидирующих позиций, и по ряду показателей ему удалось ее обойти, что немедленно отразилось на прибыли. Структура редакции и внутренние бизнес-процессы, сложившиеся несколько лет назад, когда газета была фактически монополистом и клиенты "стояли в очереди", в ситуации жесткой конкуренции стали все чаще давать сбой.

На момент кризиса работа редакции строилась следующим образом. Существовала бизнес-единица "Издательская группа". В подчинении ее руководителя находилось несколько структурных подразделений - редакция газеты "А", редакция журнала (каждая со своим редактором и штатом сотрудников), а также поддерживающие: отдел верстки и корректуры - обслуживал нужды газеты и журнала, отдел рекламы - работал только с газетой "А", от-дел распространения - занимался всеми изданиями компании.

В новых условиях проявились недостатки сложившейся структуры. Основные из них следующие:

1. Изолированность рекламного отдела от редакции, как следствие - отсутствие единой стратегии и низкая заинтересо-ванность специалистов по рекламе в развитии "сложных" секций газеты.

2. Ответственность одного редактора за все секции данного издания, поэтому обеспечение полноценного развития каждой из них вызывало большие трудности.

3. Самостоятельность отдела верстки и корректуры, в результате чего редактор влиял на качество и сроки этих работ только опосредованно, через издателя, а это замедляло процесс производства номера и размывало зоны от-ветственности.

Реорганизация

Генеральный директор организовал рабочую группу и поставил перед ней задачу: изучить ситуацию и создать программу по повышению эффективности издания. Проведенная работа повлекла комплексную реорганизацию редакции газеты:

1. В структуре редакции выделены проекты, каждый из которых возглавил от дельный руководитель, имеющий в подчинении несколько жур-налистов и специалистов по рекламе. Он обеспечивает стратегическое развитие и эффективность работы соответствующих секций.

2. Группа верстки и корректуры вошла в структуру редакции. За проектами были закреплены определенные специалисты, которые отвеча-ют перед руководителем проекта за качество своего труда.

3. Сформирована группа выпуска, отвечающая за подготовку номеров по всем проектам к выходу в свет, а также за качество работы фото-корреспондентов.

Изменения коснулись и непосредственно редакционных ра-ботников (их мотивации и планирования деятельности), появились новые требования к ним. Теперь нужно было создать систему, которая помогала бы отслеживать соответствие этим требованиям и давала бы объективную и достаточную информацию для принятия управленческих решений. Таким образом, возникла задача разработки и внедрения системы оценки со-трудников редакции.

Проект по разработке системы оценки

С помощью системы оценки руководство редакции газеты "А" планировало:

  • информировать персонал о новых требованиях;
  • контролировать и развивать сотрудников (оценить соответ-ствие должности и на основании данных о компетенциях создать программу развития специалистов);
  • мотивировать (платить "за результат", т.е. на основе систе-мы грейдов и премирования за достижение показателей эффективности).
  • На этапе реорганизации для издания были сформулированы плановые показатели прибыли от продаж рекламы (в разрезе по секциям) и утверждены планы содержательного развития секций. Все это было детализировано до уровня каждого сотрудника и вместе с прочими качественными критериями отражено в должностных инструкциях.

    Оптимизация усилий

    Для определения ключевых групп сотрудников использовал-ся принцип Парето (выбор 20 % должностей, которые оказывают 80 % влияния на выполнение главных функций). Для остальных позиций на начальном этапе применялся критерий "отсутствие претензий со стороны руководителя". В редакции "А" в категорию должностей, наиболее влияющих на результат, были включены руководители проектов, журналисты, специалисты по рекламе. Именно для них было решено в первую очередь выстроить полный цикл процедуры "задача-оценка-мотивация" на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу.

    Для еженедельной и ежемесячной оценки компания выбрала формы устных и письменных отчетов по определенным показателям, а для ежегодной аттестации оказалось необходимым разработать несколько опросников по областям знаний (гра-мотность, техника продаж, знание рынка) и базовую форму оценки методом "360 градусов".*

    Таким образом, в системе оценки сотрудников редакции бы-ли задействованы все горизонты планирования: оперативный, тактический и стратегический (пример распределения инфор-мации по этим уровням см. в прил. 1).

    Инструменты оценки

    Разработка инструментов для ежегодной аттестации - тру-доемкий процесс. Возьмем традиционный показатель эффективности работы журналиста: "Подготовленные в соответствии с утвержденным планом-графиком материалы, удовлетворяю-щие требованиям редакции". При разработке долгосрочной системы оценки он должен быть детализирован и разбит на компетенции (например, грамотность, владение техникой ин-тервью, навыки компоновки текста и пр.) с указанием жела-тельного уровня.

    В связи с этим несколько рекомендаций. Нужно последова-тельно выделить факторы, которые:

  • можно измерить и оценить;
  • целиком зависят от действий сотрудника;
  • именно сейчас очень важно контролировать (проблемные зоны). К примеру, дисциплина важна, но если с ней все в порядке - ее можно не включать.

    К определению факторов оценки нужно обязательно привлекать экспертов в предметной области - главного редактора, руководителя отдела рекламы и др.

    Итак, в редакции для трех групп должностей - руководитель проекта, журналист, специалист по рекламе - были определены ключевые факторы оценки (см. таблицу).

    Каждый из указанных в таблице факторов был спроецирован на 4-балльную оценочную шкалу ("слабо", "требует улучшения", "хорошо", "превосходно"). В результате появился документ "Оценочная шкала должности" , который стал одним из интсрументов оценки и, одновременно, наглядным описанием требований к должности.

    Ключевые факторы оценки

    Руководитель проекта Журналист Специалист по рекламе
    Выполнение плана продаж Грамотность Выполнение плана продаж
    Выполнение маркетингового плана (по рынкам) Знание рынка Знание рынка
    Знание рынка Работа с источниками информации Техника продаж
    Планирование работы Техника интервью Поиск новых клиентов
    Постановка задач и организация работы Психология общения Работа с постоянными клиентами
    Контроль и оценка Анализ информации,идея Организация исполнения заказа
    Лидерство Композиция Работа с конфликтными ситуациями
    Управление временем Стиль Управление эмоциями,самоконтроль
    Саморегуляция Заголовный комплекс и иллюстрирование Настойчивость
    Саморазвитие Фактическая точность Инициатива, творческий подход
    Командность Инициатива, творческий подход Командность
    Лояльность Управление эмоциями, самоконтроль Организация работы
    Удовлетворение подчиненных сотрудников Командность Трудовая дисциплина
    Организация работы Трудовая дисциплина


    Нельзя сказать, что оценка работника редакии "слабо" - это всегда 1 балл по всем факторам, а "превосходно" - это всегда 4 балла. Дело в том, что некоторые требвоания не предъявлялись к сотрудникам раньше, поэтому несправделиов было бы сразу ждать от них соответствия высоким стандртам. И наоборот, для "натренированных" годами компетенций даже хороший уровень по некоторым факторам считался недостаточным. В связи с этим возникла необходимость составить профили для каждого уровня компетентности, что давало возможность определить "вилки" значений их показателей, а также проводить качественный сравнительный анализ профилей сотрудников.

    Для повышения объективности оценки и исключения возможности набора нужного количества баллов за счет не самых значительных факторов в систему оценки был включен критерий "вес", показывающий важность каждого фактора для компании и для выполнения задач в рамках должности. главный редактор распределил 100% веса, разделив его по факторам пропорционально их значимости.

    Сопутствующие задачи

    Далее была установлена последовательность этапов оценки и разработаны удобные бланки - "самооценка", "оценка руководителя", "оценка команды". Также было опеределено, кто будет задействован на каждом этапе (метод "360 градусов" предполагает участие в оценке нескольких сторон) и как будет организована циркуляция документов и обработка данных. Для примера прядставлен порядок аттестации журналиста.

    Алгоритм оценки журналиста
    Периодичность оценки Методы и формы оценки Процедура оценки Кто оценивает Решения по итогам оценки
    Еженедельная Анализ номера Озвучивается на еженедельной планерке Руководитель проекта Текущий контроль
    Ежемесячная Отчет о работе за месяц Информация накапливается в течение месяца Главный редактор, руководитель проекта Распределение авторского гонорара
    Ежегодная (аттестация) Оценка результатов работы по производственным показателям (выполнение планов и пр.) Алгоритм ежегодной оценки см.ниже Руководитель проекта Соответствующие должности (возможно включение в резерв, перемещние, увольнение)
    Ежегодная (аттестация) Тест Знание рынка Алгоритм ежегодной оценки см.ниже Руководитель проекта Присвоение/снятие статуса ведущий
    Ежегодная (аттестация) Тест Грамотность Алгоритм ежегодной оценки см.ниже Эксперты Возможны персональные поощрения или доплаты
    Ежегодная (аттестация) Оценка по критериям Алгоритм ежегодной оценки см.ниже Руководитель проекта, коллеги (анкета Командность), самооценка План обучения (при необходимости)


    Алгоритм журналиста в рамках ежегодной аттестации
    1. Журналист заполняет тест "Знание рынка" 1. Коллеги заполняют анкету Командность. Журналист заполняет Грамотность
    2. Руководитель проекта оценивает результаты теста 2. Служба персонала обрабатывает данные анкеты. Экспертная группа обрабатывает тест. Данные предоставляются сотруднику и руководителю проекта
    3. Руководитель проекта заполняет бланк "Оценка руководителя" 3. Журналист заполняет бланк Самооценка
    4. Собеседование руководителя проекта с сотрудником. По итогам - руководитель вносит коррективы (при необходимости) и визирует бланк
    5. Бланки предоставляются в службу персонала для составления профиля сотрудника (на основе данных из бланка оценки, заполненного руководителем проекта)
    6. Аттестационная комиссия принимает решение по итогам оценки и знакомит с ним сотрудника

  • *}
    На сайте зарегистрировано
    человек


    Вход в систему
    Имя:
    Пароль:
    Регистрация
    Забыли пароль?

    ПРЯМЫЕ РАБОТОДАТЕЛИ:

    ђозничнаЯ сеть 'Њагнит' Њ…’ђЋ Љэш энд Љерри
    X5 Retail Group Эльдорадо
    Спортмастер Евросеть
    Сеть супермаркетов цифровой техники DNS ѓруппа компаний ЋЉ…‰








    Работа в Башкортостане | О проекте | Правила сайта | Реклама на сайте | Контакты | Карта сайта


    Copyright © 2008-2016 www.Job-RB.ru - Работа в Уфе. Работа в Башкортостане. Перепечатка материала только с письменного разрешения администрации сайта Работа в Уфе и Башкортостане.
    Республика Башкортостан